Gestão empresarial

Os economistas há muito tempo argumentam que o dinheiro não compra felicidade. Mas, a compensação ainda é um fator importante quando consideramos onde trabalhar. O que sabemos sobre como uma maior remuneração influencia as motivações dos empregados? Esse estrato d e informação pode ser a diferença entre uma força de trabalho que está satisfeita e produtiva e outra que não está - tendo um custo ao negócio no longo prazo. Como descobrir algumas das forças motrizes por trás das decisões dos candidatos a emprego? Por que eles escolhem os atuais empregos? O que lhes interessa no trabalho e o que os levam a amar ou a desprezar a sua empresa ou seu gerente? O dinheiro não pode comprar a felicidade A Glassdoor, empresa americana de pesquisa econômica analisa anualmente opiniões e dados salariais para recolher informações sobre empresas e sentimento dos empregados. O resultado é uma riqueza de dados do mundo real, que permite identificar os fatores que vão além da remunera

Com o desemprego no nível mais baixo desde 2008, você pode estar pensando em mudar de emprego. Mas o que exatamente o faria mais feliz no trabalho? Não é necessariamente refeições e massagens gratuitas (embora estes itens figurem como bons, na lista da Revista Fortune das Melhores Empresas para se trabalhar. E não é necessariamente muito mais dinheiro. Uma pesquisa realizada pela professora Teresa Amabile da Harvard Business School e o psicólogo Steven Kramer aponta cinco atributos de apoio científico que tornam as pessoas felizes em seus empregos. 1.     Trabalho que o desafie A pesquisa descobre que as pessoas são mais felizes quando envolvidos em atividades difíceis, mas factível. Elas estão tão absorvidas em suas tarefas que o tempo parece ficar parado. É fácil se distrair do trabalho real na corrida para esvaziar a caixa de entrada de seu e-mail, mas você pode voltar aos trilhos. Brian Tracy, autor de inúmeros livros de carreira, incluindo “encontre seu ponto de equ

Então, como está a implementação do seu trabalho padronizado? As respostas para essa pergunta geralmente mostram um cenário ruim. Aqui está o que ouço frequentemente. “Nós simplesmente não temos a disciplina que a Toyota possui para fazer o trabalho padronizado funcionar”. “Nós o implementamos, mas o pessoal não o segue”. “Temos problemas para transferir um bom trabalho padronizado (TP) de um local de trabalho para outro”. “Somos bons em determinar a Melhor Maneira, mas as pessoas sempre insistem em fazer as coisas ao seu modo”. “As pessoas simplesmente não querem segui-lo. Elas gostam de fazer as coisas do seu próprio jeito”. “Nós o colocamos em um processo de auditoria, mas os auditores não seguem esse processo”. Gosto de dizer que a maneira Toyota é um sistema sócio técnico anabolizado. Um teste para todos os nossos sistemas enxutos é a questão da nossa competência em integrar pessoas com o processo (o social com o técnico) . A melhor maneira de fazer essa integ