Existe uma ampla hipótese na sociedade e na educação de que as
habilidades que você precisa para ser um grande líder são mais ou menos
transferíveis. Se você pode inspirar e motivar as pessoas em uma organização, também
pode aplicar essas habilidades para fazer o mesmo em outro local.
Mas, pesquisas recentes estão desafiando esta noção. Estudos sugerem que
os melhores líderes têm muito conhecimento técnico na área que estão liderando,
e parte do que os tornam bem-sucedidos na função de gerenciamento é a
competência técnica. Por exemplo, os hospitais administrados por médicos
apresentam melhores resultados do que aqueles gerenciados por pessoas com outras
formações. E há muitos exemplos de pessoas que geriram uma empresa de forma
eficaz e tiveram problemas para transferir suas habilidades para a nova
organização.
Existe um amplo consenso em muitas escolas de formação em liderança sobre
os principais elementos que os líderes precisam saber. Esses fatores incluem: a
capacidade de motivar a si mesmo e outros, a comunicação oral e escrita efetivas,
habilidades de pensamento crítico, capacidade de resolução de problemas e habilidades
em trabalhar com equipes e delegar tarefas.
Em primeira análise, isso parece ser uma boa lista. Os bons líderes têm
essas habilidades e se você quer criar futuros líderes, tenha certeza de que
essas habilidades são uma boa aposta. Eles precisam pegar um grande volume de
informações e traduzi-lo em elementos essenciais que definem os principais
problemas a serem resolvidos. Precisam organizar equipes para resolver esses
problemas e comunicar a um grupo por que eles devem compartilhar uma visão comum.
Precisam estabelecer confiança com um grupo e, em seguida, usar essa confiança
para permitir que a equipe realize mais do que poderia sozinho.
Mas, essas habilidades por si só não vão torná-los bons líderes, para que
realmente, possam se destacar nesta lista de habilidades, na realidade, também
precisam de muita experiência em uma área específica de conhecimento.
Por exemplo, veja uma dessas habilidades: pensar criticamente para
encontrar a essência de uma situação. Para fazer isso bem, você deve ter
conhecimentos técnicos específicos. A informação crítica que um médico precisa
diagnosticar um paciente é diferente do conhecimento usado para entender um
impasse político, e ambos diferem em maneiras importantes do que é necessário
para negociar um bom negócio.
Mesmo a comunicação eficaz difere de uma área para outra. Os médicos que
falam com os pacientes devem comunicar a informação de maneira diferente do que
os políticos que reagem a um desastre natural ou um CEO que responde a uma
disputa trabalhista.
Quando você começa a olhar para qualquer uma das principais habilidades
que os líderes têm, torna-se rapidamente claro que o conhecimento específico do
domínio está vinculado em todos elas. E os domínios de expertises exigidos
também podem ser bastante específicos. Mesmo os negócios não são realmente um
único domínio. Liderança em construção, fabricação de semicondutores,
consultoria e vendas no varejo exigem muito conhecimento específico.
Uma solução comum para este problema é que os líderes dizem que eles se
cercarão de pessoas boas que tenham a experiência necessária que lhes permita
tomar boas decisões. O problema é que sem conhecimentos reais, como esses
líderes até sabem se encontraram as pessoas certas para lhes dar informações?
Se os gerentes não podem avaliar a informação que estão recebendo por si
mesmos, eles não podem liderar de forma eficaz.
Essa maneira de pensar sobre a liderança tem duas implicações
importantes. Primeiro, quando ensinamos as pessoas sobre liderança, precisamos
ser mais explícitos que a competência técnica seja importante. O fato de uma
pessoa ter sucesso na execução de um tipo de organização não significa que eles
sejam susceptíveis de ter o mesmo grau de sucesso trabalhando em uma
organização com uma missão diferente. Em segundo lugar, quando formamos as
pessoas para assumir papéis de liderança, precisamos dar-lhes práticas para
resolver problemas específicos de conhecimento para que eles possam se preparar
para integrar a informação na arena em que eles são solicitados a liderar. Por
exemplo, não basta apenas ensinar as pessoas sobre como resolver conflitos
genéricos entre empregados, devemos criar cenários derivados de casos reais
para que as pessoas tenham que lidar com todas as ambiguidades que resultam dos
conflitos que surgem em indústrias particulares.
Esta questão é particularmente importante, dada a frequência com que as
pessoas no local de trabalho moderno mudam de emprego e até se mudam de indústrias.
Essa mobilidade significa que muitos empregados mais jovens podem não ganhar
conhecimentos importantes na indústria em que eles estão trabalhando
atualmente, o que tornará mais difícil para eles serem eficazes em papéis de
liderança. As empresas precisam identificar futuros líderes e incentivá-los a
se estabelecerem para desenvolver as habilidades específicas que precisam
liderar.
REREFÊNCIAS
MARKMAN,
Art. Can You Be a Great Leader Without Technical Expertise?. HBR
– The Harvard Business Review.
Disponível em < https://hbr.org/2017/11/can-you-be-a-great-leader-without-technical-expertise>
Acessado em 15 de Nov. 2017
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