As organizações necessitam constantemente da prestação de serviços de profissionais especializados para resolverem problemas de natureza técnica ou gerencial em determinados temas, conhecidos como consultores, que utilizam de metodologias para atingir seus objetivos.
Tipicamente as metodologias podem ser desenvolvidas seguindo as seguintes etapas: levantamento das necessidades do cliente (entrada e contrato), identificação dos problemas/oportunidades (coleta de dados e diagnóstico), proposição de soluções (feedback e decisão de agir), desenvolvimento, implantação e viabilização de projeto de acordo com as necessidades do cliente (engajamento e implementação) e avaliação (Conclusão, extensão ou reciclagem).
Para Campos (2004, p. 211) uma empresa sempre necessitará de consultores, pois estes são agentes que trazem conhecimento sobre matérias específicas. Este pensamento é corroborado por Block (2001) que define o consultor como uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas que não tem o direito de produzir mudanças ou programas de implementação.
Existem dois tipos de consultoria: a consultoria interna e a consultoria externa. Abordaremos neste trabalho, especificamente a consultoria interna, bem como o papel do consultor interno.
A consultoria interna é uma realidade nas organizações com destaque nas áreas de gestão de pessoas, gestão da qualidade e segurança e saúde ocupacional. É uma atividade meio que atua nas atividades fins que necessitam de mudança, conhecimento técnico e de desenvolvimento.
O consultor interno é um definido como um agente de mudanças que faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores, que é capaz de efetuar levantamentos e fazer diagnósticos, propor soluções e oferecer sugestões, opiniões e críticas sobre um processo organizacional.
Por estar inserido na cultura e nos valores da organização, o consultor interno é considerado um intérprete ou facilitador da cultura organizacional, pois desenvolve, influencia e assessora de forma consistente e articulada os clientes internos (função staff), respaldado pela confiança, pela interdependência e por objetivos compartilhados.
A consultoria interna pode ser desenvolvida por projetos, pois diagnostica a situação-problema e propõe alternativas de solução ao cliente e por processos, pois os consultores internos ajudam o cliente interno a perceber, entender e agir sobre os atos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente e na consecução das práticas e padrões organizacionais.
Mas quem pode assumir a função de consultor interno nas organizações? Geralmente pessoas que possuem função de staff, pois tem a responsabilidade de auxiliar a função gerencial na solução dos problemas e na consecução das metas (CAMPOS, 2004).
Os profissionais com a função de staff atuam em uma organização planejando, recomendando, assistindo ou aconselhando sobre diversos assuntos dos quais podemos citar: recursos humanos, análise financeira, qualidade, segurança e saúde ocupacional, pesquisa de mercado, desempenho organizacional, dentre outros.
De acordo com Block (2001), para que um consultor interno atinja suas metas é necessário que ele tenha três tipos de habilidades para desempenhar bem o seu papel de consultor:
a. Técnicas – ter domínio técnico do negócio/atividade, ou seja, ser capaz de agir com segurança devido à sua formação e experiência.
b. Interpessoais: ter boa capacidade de relacionamento com as partes envolvidas, ou seja, ser capaz de tratar as pessoas com empatia e assertividade, de administrar conflitos, de dar e solicitar feedback, de defender seus pontos de vista, mas também ser capaz de ouvir e aceitar nova idéias.
c. Consultoria. Ser capaz de diagnosticar, dar feedback, implementar e acompanhar processos, ou seja, seja capaz de desenvolver completamente um processo de consultoria.
Além das três habilidades propostas acima, é necessário que o consultor tenha uma visão sistêmica, ou seja, que tenha a capacidade de considerar o todo mesmo em questões setoriais e de direcionar seus esforços a serviço do resultado global.
As principais metas do consultor interno proposta por Block (2001) são:
1. Estabelecer uma relação de colaboração com seus clientes.
2. Resolver problemas de uma vez por todas.
3. Ter certeza de que está sendo dada atenção tanto ao problema técnico-administrativo quanto aos relacionamentos.
4. Desenvolver o comprometimento do cliente.
O papel do consultor interno exige:
O desempenho para uma consultoria eficaz depende do papel que o consultor interno irá escolher: o papel de especialista, o de mão-de-obra ou de colaborador.
Block (2001) descreve estes três papéis como:
- Consultor interno especialista: a pessoa de staff torna-se um expert no desempenho de uma determinada tarefa, sendo que o cliente (gerente) desempenha um papel inativo, esperando que o consultor se responsabilize pelos resultados.
- Consultor interno mão-de-obra: a pessoa staff é vista pelo cliente (gerente) como mão-de-obra extra para fazer o trabalho. Neste caso, o cliente não disponibiliza tempo e nem habilidade para lidar com o problema e espera que o consultor atinja, com seus conhecimentos, as metas estabelecidas pelo gerente. Neste caso, o consultor assume um papel passivo.
- Consultor interno colaborador: assume o papel de colaborador, sabendo que os aspectos (metas, problemas ou projetos) só podem ser tratados eficazmente com a junção de seu conhecimento especializado com o conhecimento que o gerente tem da organização. Neste caso, o consultor e gerente trabalham para se tornar interdependentes.
Como se tornar um consultor colaborador em função das seguintes dificuldades? O consultor interno não tem oportunidade de aplicar seus conhecimentos em outras organizações; possuir geralmente, menos experiência que os consultores externos; suas idéias terem menor aceitação nos níveis gerenciais e, por ser empregado da empresa, possuir menor liberdade para dizer e fazer as coisas.
Diante das dificuldades acima, podemos afirmar que “o consultor interno se acostuma, mas não devia”.
Acostuma-se pela convivência diária com os problemas e com as pessoas da área clientes, fazendo com que os consultores internos se sintam parte da área e não mais como pessoas que possam auxiliar na solução dos problemas, desempenhando o seu real papel. Quando isso ocorre, deixamos de ser consultores e nos tornamos uma mão-de-obra a mais para aquela área.
Como reverter esta situação?
O consultor interno tem que contribuir para que os problemas das gerências (clientes) sejam resolvidos. Portanto, é necessário que seja desenvolvida uma parceria com definição clara de responsabilidades e papéis (geralmente 50% - 50%).
É necessário uma reflexão do consultor interno, para que ele mude o seu comportamento e nunca se esqueça do seu real papel, saindo do comportamento passivo para o assertivo, usando sempre as técnicas de assunção, paráfrase, empatia e simpatia, essenciais ao consultor colaborador.
A parceria do sucesso da consultoria interna deve ser construída pelo exemplo com um foco visionário.
REFERENCIAS
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
LAZARO, Roberto. Consultoria. Disponível em << http://www.robertolazaro.net/consultoria>>. Acesso em: 20 de fev. 2008.
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